In vielen institutionellen Immobilienportfolios hat sich der Fokus verschoben. Statt neuer Ankäufe fordert der Eintritt vieler Bestandsobjekte in ihre zweite Lebensphase eine temporär intensivere Betreuung – und eröffnet damit erhebliche Ertragspotenziale.
Die Diskussionen in der Immobilienwirtschaft haben sich in den vergangenen Quartalen spürbar gewandelt. Während jahrelang neue Projekte und Produktinnovationen sowie die Erhöhung von Allokationsquoten im Mittelpunkt standen, rückt die Marktrealität heute einen völlig anderen Schwerpunkt in den Fokus. Die zentrale Frage in den Investmentkomitees lautet nicht mehr, wie viel Kapital zusätzlich in den Markt gedrückt werden kann, sondern: Wie können wir unsere bestehenden Portfolios unter veränderten Rahmenbedingungen stabilisieren und nachhaltig ertragsstark halten? Zwar ist Kapital bei institutionellen Anlegern wie Versicherungen oder Pensionskassen weiterhin vorhanden, es wird aber deutlich selektiver eingesetzt. Transaktionsmärkte agieren verhaltener und Kreditgeber setzen strengere Maßstäbe an. Auch Exit-Fenster sind schwerer planbar, sodass sich der Blick zwangsläufig mehr nach innen richtet. In vielen Portfolios liegt der größte Hebel zur Wertschöpfung nämlich aktuell nicht im spekulativen Ankauf, sondern vor allem im eigenen Bestand.
Das Phänomen des Second Cycle
Ein großer Teil der gewerblichen Immobilien in europäischen Portfolios wurde zwischen den Jahren 2000 und 2015 entwickelt oder erworben. Ein typisches Szenario aus dieser Epoche ist die klassische Büroimmobilie, die nach damaligen Top-Baustandards errichtet und an einen bonitätsstarken Single-Tenant vermietet wurde. Über Jahre hinweg lieferten diese Objekte stabile, gut planbare Cashflows und verlangten den Eigentümern im laufenden Betrieb verhältnismäßig wenig Steuerungsaufwand ab. Nun neigt sich diese erste, unkomplizierte Lebensphase bei zahlreichen Assets ihrem Ende zu – und die Objekte treten schleichend in ihren zweiten Lebenszyklus, den sogenannten Second Cycle, ein.
Mit dem Auslaufen der Altverträge treten die Herausforderungen meist gebündelt auf. Der Nutzer verkleinert durch hybride Arbeitsmodelle seine Flächen, was die Umstellung von einer Einnutzer-Struktur auf ein flexibles Multi-Tenant-Konzept erforderlich macht. Gleichzeitig fordert der Markt moderne ESG-Standards und hohe Aufenthaltsqualitäten, während nach 15 bis 20 Betriebsjahren der erste große CAPEX-Bedarf für die technische Gebäudeausstattung ansteht. Werden diese Themen nicht frühzeitig adressiert, drohen Leerstand und schmerzhafte Bewertungsabschläge.
Grenzbereiche im klassischen Asset Management
In der Praxis führt dieser Eintritt von Immobilien in ihren Second Cycle zu einer erheblichen operativen Komplexität. Das Erreichen dieser Phase ist dabei keineswegs ein Anzeichen für ein Scheitern oder ein klassisches Krisen-Asset, sondern ein völlig natürlicher betriebswirtschaftlicher Prozess im Lebenslauf einer Immobilie. Das eigentliche Nadelöhr entsteht vielmehr dadurch, dass traditionelles Asset Management häufig auf einen stabilen Regelbetrieb ausgelegt ist und nur bei verlässlichen Cashflows effizient funktioniert.
Müssen jedoch eine technische Modernisierung, Flächenanpassungen, ESG-Anforderungen und eine Neuausrichtung am Vermietungsmarkt parallel gesteuert werden, geraten bestehende Verwaltungsstrukturen schnell an ihre Belastungsgrenzen. In großen Portfolios binden solche Einzelobjekte dann überproportional viel Managementkapazität, die an anderer Stelle fehlt. Da Eigentümer für diese zeitlich begrenzten Sonderaufgaben verständlicherweise nicht eigenständig internes Personal aufstocken oder neue Fixkostenblöcke aufbauen wollen, werden notwendige Maßnahmen in der Praxis häufig verzögert oder nicht mit der erforderlichen Tiefe umgesetzt.
Spezialisierte Mandate auf Zeit als Lösung
Die Lösung für dieses Nadelöhr liegt nicht in einer Umstrukturierung der eigenen Organisation, sondern in ihrer gezielten, temporären Verstärkung. Ein spezialisierter Partner übernimmt hierbei ein fokussiertes Sondermandat, das die Repositionierung keineswegs als Daueraufgabe begreift. Stattdessen packt der Experte die Transformation als klar abgegrenztes Projekt mit definierten Meilensteinen, einem festen Zeitrahmen sowie konkretem Zielzustand an.
Am Anfang jeder erfolgreichen Strategie steht dabei die volle Transparenz: Eine tiefe Analyse offenbart den echten Zustand von Bausubstanz, Mietverträgen, CAPEX-Bedarf und ESG-Kriterien. Auf diesem Fundament greifen die operativen Stellschrauben. Das Expertenteam vor Ort sichert zunächst die Bestandsmieter. Anschließend treibt es die technische Modernisierung voran und richtet die Immobilie gezielt am Vermietungsmarkt neu aus. Der Prozess endet mit der Stabilisierung. Sobald das Objekt wieder richtig positioniert ist und verlässliche Erträge liefert, übergibt der Partner die Immobilie geordnet in den regulären Verwaltungsbetrieb des Eigentümers zurück.
Wertschöpfung beginnt im Bestand
Für institutionelle Anleger liegt in dieser pragmatischen Neuausrichtung ihres Portfolios eine enorme Chance. Wer rechtzeitig erkennt und akzeptiert, dass Bestandsimmobilien im Second Cycle eine andere, temporär intensivere Betreuung benötigen als Neubauten, schützt seinen Bestand wirksam vor schleichender Entwertung. Wertschöpfung entsteht im aktuellen Marktzyklus nicht allein durch Ankäufe, sondern durch aktive Steuerung: Bestehende Assets müssen gezielt weiterentwickelt und stabilisiert werden. Denn der beste Return muss derzeit nicht teuer am Markt eingekauft werden – er liegt häufig bereits im eigenen Portfolio und wartet darauf, gehoben zu werden.
Autoren: Dr. Manfred Wiltschnigg und Marco Kohla, beide Managing Partner beim Immobilien-Asset und Investmentmanager GalCap Europe in Wien
Quelle: Intelligent Investors, erschienen am 01.09.2026: „Return aus dem Bestand: Die stille Reserve im Portfolio“